在吉林省靖宇县的长白山西麓，泉水源源不断地从玄武岩的裂隙中涌出。水厂坐落于山脚，灌装生产线昼夜不停地运作。瓶子通过传送带滑动，经过贴标、装箱和码垛，最终由叉车运送至仓库。在仓库外面，卡车随时待命，装载这些要发往各地的水。这些水的目的地多种多样，包括东北的便利店、华北的超市、华南的仓库及电商发货中心。不同地区同样一瓶水，其命运截然不同。在东北，由于靠近水源，销售情况良好。从靖宇到长春几百公里的路程，运费每瓶仅几分钱。然而，若运至广州，运输成本飙升，一吨水从吉林运到广东的费用高达数百元，分摊到每瓶五百毫升的水上，单瓶运输成本都超过六毛钱。这使得原本出厂价在八毛至一元之间的水，运费占去了一半以上。这个难题并非恒大冰泉独有，所有长白山水源的品牌都面临类似状况。可恒大冰泉在很长时间内都没有认真考虑这个问题。2013年11月9日，在广州天河体育场，亚冠决赛上，广州恒大与首尔FC对决，球队球员身上显眼的“恒大冰泉”字样吸引了亿万观众的目光。比赛结束后，恒大在北京召开新闻发布会，许家印隆重宣布恒大冰泉正式上市。这一瓶水迅速成为全国瞩目的焦点。
随后的营销手法则完全按照房地产行业的模式进行。仅在二十天内，恒大便花费了十三亿的广告费用，央视、高铁站、机场等地随处可见长白山的形象广告。一个月内，在全国布局了二十万个终端网点，并在一场订货会上吸引了三千名经销商，现场签署了高达五十八亿的订单。许家印定下的目标是：一年销售百亿，三年达三百亿。然而，这个目标始终未能实现。实际营业收入在2013年至2015年中分别为三千四百万、九亿六千八百万和两亿八千四百万。然而，净亏损却分别高达五亿五千万、二十八亿、五亿五千万，三年间亏损接近四十亿。这个数字足够建造四座大型水厂，或收购几家地方瓶装水企业，甚至能支撑一个中等规模的快消品品牌持续多年。而恒大冰泉则将这些资金消耗殆尽，换来的却是二十万个终端网点上空荡荡的货架、三千个经销商的滞销库存，以及一条从未兑现的承诺。
众所周知，广告费用的巨大支出是导致亏损的主要原因。二十天总计十三亿，相当于每天六千五百万。黄金时段的电视广告价格动辄百万，而高铁站的灯箱、机场的广告牌及卫视的冠名权益，费用更是以千万和亿计。当这笔巨额资金投入后，整个国家都对恒大冰泉有所了解，但这并不意味着消费者会购买。在某位消费者看过广告后走进楼下的小超市，发现价位四块五时，往往会被隔壁农夫山泉的一块五、怡宝和康师傅的一块二的价格所吸引，进而放下了恒大冰泉。这个价格显然处于一个尴尬的区间：高端水如依云和昆仑山价格更高，且拥有多年的品牌效应和固定消费群；而大众市场的一块多的水，则众所周知吸引着大多数消费者。因此，四块五的售价既缺乏高端水的竞争力，又超出了大众消费的心理价位。这不是定价失误，而是定价逻辑本身存在问题。作为快消品，水的核心逻辑在于复购，而非单纯依赖广告。消费者在购买后，可能并不会再次购买，因为旁边的水同样便宜且口感相似。快消品的价格最终由货架上的选择决定，而非广告的轰炸。
恒大冰泉花费四十亿获得的教训，正是这一点。虽然经销商拉走了货，消费者却未必购买。而五十八亿的订货会订单实际上是经销商支付的。水从长白山运送至经销商的仓库，账面销售便算完成。但经销商为何会进那么多货，主要是因为恒大的补贴力度异常之大，货源返点和陈列费都显著高于业内水平，使得经销商觉得有利可图。但当货物到达仓库后，卖不动的现实随之而来，小超市老板也开始计算收益，发现恒大冰泉往往卖不出去。一周下来，该品牌甚至在冰柜中几乎无人问津。随着时间推移，恒大冰泉逐渐被挤到冰柜一角，最终被移出冰柜。终端卖不动，导致经销商不再进货。而恒大的销售账面却仍在停滞不前，而生产线却不停运作，水仍然不断流向灌装线上，却因为库存的积压，仓库不得不扩租。整个产业链从工厂到经销商的仓库陷入了停滞，这一切的根源在于从经销商到消费者手中的渠道并没有形成有效的连接。恒大冰泉的团队大多数来自地产行业，他们懂得如何拿地、建设和销售房产，却不善于让消费者在货架上选择他们的水。地产的销售逻辑专注于一处项目的集中火力营销，而水，却是需要不断的消费和转化。
